Samenvatting Management en Organisatie H5
Management en organisatie (-)
Fontys
Aanbevolen voor jou
Reacties
Gerelateerde Studylists
bloktoets 1.2Preview tekst
5 Motivatie
Motivatie kan omschreven worden als de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten.
- Werkintrinsieke motivatie; het werk zelf is leuk waardoor mensen gemotiveerd raken
- Werkextrensieke motivatie; mensen raken gemotiveerd door de beloning of andere zaken die bij het werk komen.
5.2 Theorie van Alderfer
De ERG-theorie van Alderfer:
- Existentiële behoeften; materiële zekerheid
- Relationele behoeften; sociale acceptatie, waardering en erkenning
- Groeibehoeften; persoonlijke groei en ontwikkeling
Deze behoeften zijn niet hiërarchisch, deze behoeften kunnen tegelijk aanwezig zijn. Alderfer introduceert ook een nieuw element; de frustratie-regressiehypothese; als een hogere behoefte gefrustreerd raakt, de behoefte op een lager niveau belangrijker wordt.
5.2 Theorie van McLelland
McLelland vindt dat behoeften aangeleerd zijn, in tegenstelling tot Maslow en Alderfer. In de eerste levensjaren wordt een behoefteprofiel geleerd. Hierin onderscheidde hij 3 profielen:
- Prestatiebehoefte; gericht op het leveren van een goede prestatie
- Machtsbehoefte; gericht op het uitoefenen van invloed en het hebben van controle of beheersing van mensen
- Affiliatiebehoefte; gericht op het opbouwen van goede relaties
Uit onderzoek van Kotter en Kolb is gebleken dat mensen uit een hoger management meer prestatie en machtsbehoefte hebben, mensen van een lager management hadden daarentegen meer affiliatiebehoefte.
5.2 Verwachtingstheorie van Vroom
Vroom heeft een procesoriëntatie toegepast, hij heeft gekeken naar het motivatieproces van medewerkers. Hij gaat er vanuit dat personen handelen om een doel te bereiken, dus niet wat inhoudelijk motiveert.
De theorie stelt dat een medewerker geneigd is om op een bepaalde manier te handelen op basis van de verwachting dat de handelwijze tot een bepaalde uitkomst zal leiden. Het motivatieproces bestaat uit 3 variabelen of trappen:
- De verwachting; de inschatting van de medewerker of een inspanning ook echt tot de gewenste prestatie leidt
- De instrumentaliteit; of de goede prestatie wel bepaalde beloningen levert voor de medewerker
- De waarde; de aantrekking van de beloning
Een medewerker zal een betere inspanning leveren als:
- Hij verwacht goede resultaten te behalen
- De kans groot is dat daaraan beloningen vastzitten
- Hij de waarde van die beloningen groot acht
De mate van motivatie wordt gezien als: mate van motivatie = verwachting x instrumentaliteit x waarde
De variabelen moeten als eenheid worden gezien en niet als losse waarden.
5 Motiveren van Mensen
5.5 Motiveren door financiële prikkels
Financiële prikkels die leiden tot motivatie verhoging zijn een stuk prestatiebeloningen, dit is een voorbeeld van werkextrensieke motivatie. Deze prikkels zijn meestal van korte duur. Financiële prikkels kunnen op meerdere manieren worden vormgegeven:
- Bonussen; als een prestatiedoel is behaald
- Winstdeling; betaling in een deel van de winst
- Aandelen-optieregeling; medewerker krijgt de mogelijkheid om aandelen tegen een vastgestelde prijs in de toekomst te kopen
5.5 Motiveren door taakontwerp
Medewerkers die gemotiveerd worden door werkintrinsieke motivatie halen daaruit een hogere werkbevrediging. Door takenpakket wat afgesteld is op zijn behoeften te maken voor een medewerker, zal de medewerker intrinsiek gemotiveerd raken. Er zijn 3 dimensies hoe een takenpakket aantrekkelijk gemaakt kan worden:
- Taakverrijking; elementen van een kwalitatief hoger niveau worden toegevoegd
- Taakverruiming; elementen van een gelijk niveau worden toegevoegd
- Taakroulatie; medewerkers wisselen onderling taken
Medewerkers zelf hun functie te laten ontwerpen, wordt job crafting genoemd. Dit is geen eenmalige uitvoering, dit is een proces. Medewerkers kunnen hun grenzen van hun taken verleggen, hoe zij die taken opvatten en ze kunnen hun interactie met collega’s veranderen. Het proces:
- Werknemers worden gemotiveerd om hun eigen baan in te richten
- Werknemers bepalen zelf hoe hun baan eruit ziet en de mogelijkheden daarvoor
Hogere functies laten zich leiden over hun opvattingen over tijdsindeling en tijd van anderen. Lagere functies meer over hun opvatting van hun beschrijving van hun functie en de verwachtingen.
Oudere werknemers richten zich op aanpassing van hun taken. Jongere werknemers op alle aspecten.
5.5 Motiveren door stellen van hoge doelstellingen
Hoge doelstellingen leidt tot gemotiveerde werknemers, het beste komt dan in hun naar boven, dit heet de doelentheorie. De doelstellingen moeten aan een aantal voorwaarden voldoen:
De doelen moeten wel reëel zijn
De doelen moeten gespecificeerd zijn
De doelen moeten door medewerkers worden geaccepteerd
Er moet geregeld feedback over de voortgang zijn
Werkproblemen die belangrijke consequenties hebben voor het functioneren van een medewerker
Een psychisch belastende situatie
Werkproblemen die uitstralen naar andere situaties (bijv. thuis/privé)
Stress is niet altijd slecht, positieve spanning is gezond en versterkt de manager.
Oorzaken werkstress:
- Tijdsdruk
- Te lange werkdagen
- Te veel werk
- Relatie met personen
- Het niveau van de medewerkers
5.7 Stresspreventie
Er zijn 3 mogelijkheden om stress te voorkomen: organisatiegerichte, individueel en stresshantering/ management.
Organisatiegerichte is gericht op het veranderen van werk of het verbeteren van de afstemming van werk en medewerker.
Individueel gerichte ligt de nadruk op de persoon en daar het probleemoplossende vermogen en de belastbaarheid van personen vergroten.
Stresshantering en management is gericht op het weerbaarder maken van personen tegen stress, in tegenstelling tot het oplossen van de oorzaak. Er zijn veel verschillende managementtechnieken:
- Aanleren van lichamelijke ontspanning
- Aanleren van verbetering van lichamelijke conditie
H6 Management
H6 Manager
Een manager is een persoon die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt. Meestal verantwoordelijk voor het resultaat van een divisie of afdeling
Het management is de organisatieleiding die de taak heeft om de onderneming te besturen. Er zijn in een managementteam verschillende managers met verschillende deskundigheden.
H6 Management
Als een organisatie groeit ontstaat er een behoefte om een splitsing te maken tussen uitvoerende en leidinggevende taken. Het aantal managementlagen is afhankelijk van de grootte, het specialisatieniveau, het type organisatie en het organisatiebeleid.
- Topmanagement; verantwoordelijk voor de algemene leiding(met name beleidsformulerend)
- Middenmanagement; stuurt uitvoerende medewerkers aan
- Lagermanagement; wordt aangestuurd door middenmanagement bij grote organisaties
Beleidsformulerende taken zijn vooral gericht op het vooruitkijken, plannen en organiseren. Beleidsuitvoerende taken zijn vooral gericht op het delegeren van werkzaamheden en het controleren van medewerkers.
2 verschillende soorten managers; de functionele manager, verantwoordelijk voor 1 activiteit. De algemene manager is verantwoordelijk voor het aansturen van de organisatie en de organisatorische activiteiten.
Er zijn een aantal tendensen zichtbaar in het managen van organisaties:
- Organisaties worden steeds meer afgeplat
- De taak van de manager wordt meer het coachen ipv het leidinggeven
- Functionele managers verschuiven naar algemene managers
H6.2 Taken van de manager
De rollen van een manager:
Interpersoonlijke rollen: de manager geeft leiding aan medewerkers en is verantwoordelijk voor de voortang en het resultaat van processen die onder zijn competentie vallen. Hij zal de relaties zo goed mogelijk onderhouden en daarbij de processen zo goed als mogelijk besturen, ook zal hij de belangen van de groep behartigen.
Informationele rollen: de manager dient op de hoogte te zijn van voldoende informatie om de organisatie te besturen. Hij zal daarom de veranderingen en de resultaten moeten bijhouden. Deze informatie speelt hij dan door aan de organisatieleden en andere belanghebbenden.
Besluitvormende rollen: de manager dient zich te richten op het uitvoeren van een beleid. Hij neemt constant beslissingen over optimale inzet van mensen en middelen voor het realiseren van de doelstellingen.
Het meeste is de manager bezig met communiceren met organisatieleden en andere belanghebbenden. Er wordt van een manager verwacht dat hij van meerdere aspecten genoeg afweet.
- Transformationeel leiderschap
- Zelfleiderschap
Leiderschapsdeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid Er zijn verschillende leiderschapsstijlen:
Autoritair leiderschap, de leider geeft bevelen aan medewerkers. Macht wordt gebruikt om gezag uit te voeren, er sprake van hiërarchie met betrekking tot leider en medewerkers. Leidt op korte termijn tot de hoogste prestaties van medewerkers, maar ook tot afhankelijkheid van medewerkers.
Democratisch leiderschap, het leidinggeven is een groepsfunctie geworden door de ingevoerde democratie. Het gevaar in deze methode schuilt in de kans van besluiteloosheid en slagvaardigheid.
Participerend leiderschap, de leidinggevende is eindverantwoordelijke voor het uitvoeren van taken. Echter wordt er beroep gedaan op de medewerkers om deel te nemen aan overleg, hun advies te vragen en de leidinggevende te informeren.
Bij democratisch en participerend leiderschap zijn medewerkers gemotiveerder dan bij autoritair leiderschap, nemen zij initiatief, zijn medewerkers minder afhankelijk, is er minder agressie en het bevorderd het teamwork.
X-Y-Theorie Theorie X berust op een aantal veronderstellingen:
- De mens is van nature lui
- De mens kan en wil niet denken
- De mens moet gedwongen worden om te presteren en alleen geïnteresseerd in beloningen
- De mens schuwt verantwoordelijkheid en staat het liefst onder leiding
Kenmerkend zijn ondergeschiktheid, dwang, controle en straf, de leider is autoritair van aard. Wanneer medewerkers een autoritaire leider hebben, zullen zij vanzelf het gedrag van theorie X vertonen.
Theorie Y berust op de volgende veronderstellingen:
- De mens wilt graag werken
- De mens is vindingrijk en creatief
- De mens presteert als hij zicht heeft op zelfontplooiing
- De mens is bereid verantwoordelijkheid te dragen
Kenmerkend zijn inspraak, zeggenschap, mogelijkheden tot ontplooiing, aanmoediging en beloning. Er is sprake van een democratische of participerende leiderschapsvorm.
Leiderschapsdiagram Robert Blake en Jane Mouton hebben een boek geschreven, waarin zij een groot aantal leiderschapsstijlen beschrijven. Het uitgangspunt van hun model is dat leiderschap niet eendimensionaal bekeken kan worden. Zij kwamen tot de conclusie dat leiderschap 2 dimensionaal is, namelijk de mate van taakgerichtheid en de mate van mensgerichtheid. Zij hebben een matrix ontworpen in hoeverre een manager zich op deze 2 kenmerken richt.
1 verschraald management; zeer geringe aandacht voor de taak en voor de mens
9 taakgericht/autoritair; productiegerichte stijl van leiderschap
1 country club management; veel aandacht voor het welzijn van de medewerker
5 de guldenmiddenweg; evenwichtig in aandacht voor taak en mens
9 teamgericht/democratisch; teamleiderschap, door goede sfeer en samenwerking wordt een hoge efficiëntie behaald. Deze stijl haalt het meeste resultaat met de minste neveneffecten.
Driedimensionaal leiderschapsmodel William Reddin heeft aan het leiderschapsdiagram nog een dimensie toegevoegd die invloed heeft op de leiderschapsstijl; effectiviteit. Zijn 3 dimensies zijn:
- Aandacht voor de mensen
- Aandacht voor de taak of productie
- Effectiviteit
Hij komt tot de conclusie dat er 4 verschillende basisleiderschapsstijlen zijn:
- Relatiestijl; toegepast door managers die veel met hun medewerkers communiceren
- Integratiestijl; manager stemt zijn werk af op andere managers, meer gebruik van motivatie dan macht
- Afscheidingsstijl; de manager hecht veel waarde aan procedures, richtlijnen en methodes
- Toewijdingsstijl; de manager is een vakspecialist, geeft leiding aan medewerkers die in korte tijd veel werk moeten verrichten
Reddin stelt dat 9 bij het leiderschapsdiagram niet altijd optimaal is, dit is afhankelijk van de effectiviteit. Daarnaast stelt hij dat leidinggevenden over bepaalde eigenschappen moeten beschikken om situaties effectief te maken:
- Stijlbewustheid; de leidinggevende is bewust van zijn eigen leiderschapsstijl
- Situationele gevoeligheid; de leidinggevende zal elke situatie moeten kunnen taxeren en beoordelen
- Stijlflexibiliteit; het vermogen om de leiderschapsstijl aan te passen aan een andere situatie
- Veranderingsvaardigheid; de vaardigheid om de situatie te veranderen en aan te passen, om zo de effectiviteit te verhogen
Door een analyse van de situatie blijkt welke leiderschapsstijl het meest effectief zal zijn, de kern is dat de manager zijn leiderschapsstijl in overeenstemming moet brengen met de eisen vanuit de situatie.
Situationeel leiderschap Er kan geconcludeerd worden dat er niet 1 manier is van effectief leiderschap, nader onderzoek heeft factoren benoemd die invloed hebben op de effectiviteit van een bepaalde leiderschapsstijl. Deze benadering heet ook wel contingentiebenadering.
De benadering van Hersey en Blanchard wordt situationeel leiderschap genoemd. Hierbij is de leiderschapsstijl afhankelijk van de mogelijkheden van de werknemer. Het criterium is het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerker, hieronder wordt de bekwaamheid om een bepaalde taak uit te voeren en de bereidheid om die taak en de verantwoordelijkheid daarvan te aanvaarden. De mate waarin de werknemer dit vertoont zijn dus: de bekwaamheid van de medewerker en de bereidheid van het nemen van verantwoordelijkheid. Hierop kan verschillend worden gescoord:
- Niet bekwaam en niet bereid M
- Niet bekwaam en wel bereid M
- Wel bekwaam en niet bereid M
Een organisatie waar professionals werkzaam zijn:
Steeds meer organisaties krijgen te maken met professionals, dit zijn mensen die hoger onderwijs hebben genoten en vaak zelfstandig kunnen zijn. Zij laten zich vaak moeilijk managen en hun loyaliteit ligt vaker bij het specialisme dan bij de organisatie. Ze zijn niet te beheersen door regels en procedures, waardoor zij hun natuurlijke vrijheid als te groot ervaren. De opvattingen die professionals erop nahouden door de vrijheid van handelen:
- Managementbeslissingen niet uitvoeren omdat dit in strijd is met de normen en waarden
- De managementstijl moet leiden tot afwezigheid van het gevoel gestuurd te worden
- De professional volgt de stappen van de manager kritisch
- Solistisch optreden is een recht
- Een professioneel eindresultaat staat voorop
- De professional is de eigenaar van zijn werk
- Informatie moet helder, consistent en waarheidsgetrouw zijn
Weggeman heeft 6 stellingen geformuleerd waarmee de specifieke managementstijl wordt beschreven aan professionals:
- De manager zal de doelen van de organisatie vertalen naar groepsdoelen
- Het succes van de manager wordt bepaald door zijn vermogen om professionals op capaciteiten te selecteren en vruchtbare werkplekken te maken voor professionals
- De manager moet meer bezig zijn met het duidelijk definiëren van het resultaat
- Professionals die een leidinggevende functie ambiëren, zijn waarschijnlijk minder goed geworden, de kans op acceptatie als leider wordt kleiner
- Uitdagende problemen moeten aan de medewerkers worden voorgelegd en niet door de manager zelf worden uitgevoerd.
- De manager moet een evenwicht creëren tussen flexibiliteit en efficiency, de manager moet dan ook zorgvuldig plannen
Een organisatie die in een bepaalde ontwikkelingsfase verkeert
De manager moet zijn leiderschapsstijl aanpassen aan de ontwikkelingsfase waarin de organisatie verkeert. Ontwikkelingsfasen:
- Explosief groeien – Pionier
- Expanderen – veldheer
- Doorgroeien – evenwichtige volhouder
- Consolideren – beheerder
- Antislipstrategie – zuinige zetbaas
- Inkrimping – volhardend diplomaat
Transformationeel leiderschap Organisaties die te kampen hebben met grote veranderingen die snel moeten worden doorgevoerd, hebben een speciaal soort leiders nodig; transformationele leiders. De new-age denkkader stelt dat we aan het begin staan van een grote verandering van een nieuwe cultuurperiode. Bij deze cultuur staan een aantal trefwoorden: bewustwording, inzicht, creativiteit, harmonie, spiritualiteit en intuïtie.
Een ontwikkelingsproces van een organisatie door individuele veranderingen van het management wat leidt tot een snelle verandering van de organisatie, heet een organisatietransformatie, een aantal kenmerken zijn:
- Er is sprake van abrupte verandering
- De oude vorm verdwijnt, een nieuwe vorm verschijnt
- Er is sprake van bewustwording van mensen in de organisatie
Deze transformaties vinden op 2 niveaus plaats: individueel niveau en collectief niveau. Het management wat zich bezig houdt met een transformatie heet transformatiemanagement. Een leider moet een aantal specifieke eigenschappen bezitten:
- Anticiperen; de leider moet een vooruitziende blik hebben
- Visie; de leider moet capabel zijn om mensen in de organisatie een nieuwe richting op te wijzen
- De leider moet met een breed scala van motieven rekening houden
- De leider moet macht delen met medewerkers in de organisatie
- De leider moet over zelfinzicht beschikken
Zelfleiderschap In deze theorie staat de manager als het ware naast de medewerkers, hij is vooral bezig met het stimuleren van medewerkers en ze zo optimaal mogelijk laten presteren.
Samenvatting Management en Organisatie H5
Vak: Management en organisatie (-)
Universiteit: Fontys
- Ontdek meer van:
