Dit is een Premium document. Sommige documenten op Studeersnel zijn Premium. Upgrade naar Premium om toegang te krijgen.

Samenvatting Strategie En Management

Vak

Strategisch Management & IT (HHS-BE-034)

12 Documenten

Studenten deelden 12 documenten in dit vak

Universiteit

De Haagse Hogeschool

Studiejaar: 2015/2016

Boeken in lijstStrategie en Management Strategisch Management Strategie en management

Geüpload door:

Anonieme student

Dit document is geüpload door een student, net als jij, die anoniem wil blijven.

De Haagse Hogeschool

Reacties

inloggen of registreren om een reactie te plaatsen.

Andere studenten bekeken ook

Gerelateerde documenten

Preview tekst

Samenvatting ‘Strategie en management’

Hans Veldman, Tweede druk, H1 t/m 1, H2 en 2, H3, H5, H6, H10 en H
Hoofdstuk 1: Succesvolle ondernemingen, businessmodellen en strategie Inhoud
- 1 Kenmerken van succesvolle ondernemingen
  - 1.1 Visies op succesvolle ondernemingen
  - 1.1 Ranglijsten van succesvolle ondernemingen
  - 1.1 Succesfactoren
- 1 Businessmodellen
  - 1.2 Definitie, inhoud en soorten businessmodel
  - 1.2 Categorieën businessmodel
  - 1.2 Relatie tussen kernfuncties en businessmodel
  - 1.2 Relatie tussen ondernemingsstrategie en businessmodel
- 1 Profitmodellen
- 1 Innovatie als overlevingsmechanisme
Hoofdstuk 2: Inleiding in strategie
- 2 Sleutelconcepten van strategie
  - 2.4 Richting
  - 2.4 Afbakening
  - 2.4 Lange termijn
  - 2.4 Omgeving
  - 2.4 Concurrentievoordeel
  - 2.4 Organisatie
  - 2.4 Resources
  - 2.4 Stakeholders
- 2 Clustering van de sleutelconcepten
Hoofdstuk 3: Contexten van strategie
- 3 Strategie voor grote bedrijven en voor het midden- en kleinbedrijf
  - 3.1 Strategie voor grote bedrijven
  - 3.1 Strategie voor het midden- en kleinbedrijf
- 3 Strategie voor publieke organisaties
- 3 Ondernemingsperspectieven
  - positionering 3.3 Strategisch perspectief: operational efficiency versus strategische
  - 3.3 Kanaalperspectief: fysiek versus virtueel
  - 3.3 Innovatieperspectief: exploiteren versus exploreren
  - 3.3 Organisatieperspectief: open versus gesloten
  - 3.3 Plaatsperspectief: lokaal versus globaal
  - 3.3 Uitvoeringsperspectief: uitbesteden versus zelf doen
  - 3.3 Procesperspectief: differentiatie versus lage prijs
Hoofdstuk 5: Omgevingsanalyse: bedrijfstak en internationalisering
- 5 Rentabiliteit en bedrijfstakanalyse
  - 5.1 Rentabiliteit
  - 5.1 Andere kengetallen
  - 5.1 Aantrekkelijkheid van de markt binnen de bedrijfstak
  - 5.1 Return on investment
- 5 Bedrijfstakken als kern van het denken in de twintigste eeuw
- 5 Diversificatie
- 5 Relatie tussen succes en rentabiliteit en marktaandeel
- 5 Internationalisering
  - 5.5 Mate van internationalisering
  - 5.5 Export, internationale marketing en globaliseren
  - 5.5 Clustertheorie
  - 5.5 Entreestrategieën
Hoofdstuk 6: Concurrentiestrategieën en scenarioplanning
- 6 Concurrentiestrategieën als opstap naar scenario
- 6 Bedrijfstakanalyse en concurrentieanalyse
- 6 Prisoner’s dilemma
- 6 Concurrentieniveaus en strategische groepen
- 6 Scenarioplanning
  - 6.5 Voorbeeld van een scenarioanalyse
  - 6.5 Functie van scenarioplanning
  - 6.5 Soorten en elementen van scenario’s
  - 6.5 Scenarioplanning en niveaus van onzekerheid
Hoofdstuk 10: Groei en strategisch management
- 10 Nut en noodzaak van groei
  - 10.1 Groei van consumptie
  - 10.1 Invloed van ontwikkelingen op groei
  - 10.1 Streven naar continuïteit op lange termijn
- 10 Gekochte groei versus organische groei .................................................................
- 10 Strategische groeiopties
  - 10.3 Marktpenetratie
  - 10.3 Productontwikkeling
  - 10.3 Serviceontwikkeling
  - 10 .3 Marktontwikkeling
  - 10.3 Diversificatie
  - 10.3 Innovatie van het businessmodel
  - 10.3 Transformatie van het businessmodel
- 10 Het groeiproces
  - 10.4 Omgevingsanalyse
  - 10.4 Basiskeuzes voor groeistrategie
- 10 Randvoorwaarden voor groei
  - 10.5 In het algemeen zijn er drie feiten die gelden bij wel of niet groeien:
  - 10.5 Groeiplafond en –bodem
  - 10.5 Klantfocus
Hoofdstuk 11: Verandermanagement en strategierealisatie
- 11 Uitblijven van resultaat na veranderingen
- 11 Verbinding tussen strategieformulering en –implementatie
- 11 Strategie-implementatie, verandering en verandervermogen
  - 11.3 Voorbeeld van een slecht begeleide implementatie
  - 11.3 Onderdelen van de implementatie
- 11 Organisaties in verandering
  - 11.4 Andere businessmodellen
  - 11.4 Nieuwe manieren van werken
- 11 Transformeren en aanpassen
  - 11.5 Verschijningsvorm en resultaat van veranderingen
  - 11.5 Soorten interventies
- 11 Kenmerken van succesvol blijvende ondernemingen

Collins zag de sleutel tot succes in het humanresourcemanagement (hrm); volgens hem waren niet de mensen de belangrijkste motor van het succes van een onderneming, maar de juiste mensen: - ‘Good to great’-ondernemingen zoeken eerst de juiste mensen bij elkaar en gaan pas daarna werk maken van een businessplan; - De juiste mensen zijn degenen met het karakter, de mentaliteit en de talenten die passen bij de karakters en de idealen van de initiatiefnemers; - Specifieke vakkennis en vaardigheden zijn hieraan ondergeschikt; - Medewerkers van ’good to great’-ondernemingen zijn overtuigd van hun kunnen en houden fanatiek vast aan de basiscode van de onderneming: beperk je tot datgene waarin je de beste ter wereld kunt worden, tot datgene wat economisch zin heeft en waarvoor je gepassioneerd bent; - ‘Good to great’-ondernemingen hebben de discipline om eerst ‘wie’- beslissingen te nemen en pas daarna ‘wat’-beslissingen.

Inzicht in eigen kunnen en beperkingen: Even belangrijk als de keuze van de juiste mensen is het besef bij succesvolle ondernemingen dat zij zich moeten beperken in hun activiteiten en alleen die handelingen moeten verrichten waarin zij de beste in hun bedrijfstak zijn of kunnen worden.

Succesvolle ondernemingen weten precies waardoor de ratio’s gestuwd worden en wat bepalend is voor de winsten. Aandeelhouderswaarde is hier de kern van opereren en daarvoor is inzicht nodig in: - Het risicoprofiel van de activa en de activiteiten en in de rendementseisen van de beleggers; - Het economisch rendement van verschillende activiteiten, gerelateerd aan geïnvesteerd vermogen en rendementseisen; - Het patroon van waardestuwers met de grootste invloed op het potentieel van waardecreatie; - De waardestuwers en gemaakte keuzes en de manier waarop deze vertaald moeten worden in een systeem voor management control.

Kort samengevat zijn de kenmerken die Collins geeft voor een succesvolle onderneming: - Bovengemiddelde prestatie is vooral te verklaren vanuit interne kenmerken; - Technologische vernieuwing; - Humanresourcemanagement; - Inzicht in eigen kunnen en beperkingen; - Aandeelhouderswaarde.

Dynamics of Strategy (2006) van Fred van Eenennaam  constateerde dat succesvolle ondernemingen een aantal opvallende gelijkenissen vertonen: - Een succesvolle onderneming heeft een uniek businessmodel, waarin beschreven staat waarmee geld wordt verdiend en op welke manier onderscheidende toegevoegde waarde aan de klant wordt geleverd; - Succesvolle ondernemingen begrijpen goed in welke business zij werkzaam zijn; - Succesvolle ondernemingen zijn bereid gecalculeerde risico’s te nemen en zijn in staat om hun markt, hun bedrijfstak en zelfs de samenleving, te beinvloeden; - Succesvolle ondernemingen streven naar integratie, consistentie en verbondenheid in de invulling van hun businessmodel en in de ontwikkeling en uitwerking van hun strategie.

Van Eenennaam benadrukt dat het nemen van een risico een waarde op zich is en dat het omgaan met risico’s en onzekerheid de ziel vormt van de vooruitgang en de kern blijft van het ontstaan van succesvolle ondernemingen. Degenen die dat niet doen, zullen tot de goede bedrijven kunnen blijven behoren, maar nimmer de top in ondernemersland bereiken.

In aanvulling op de kenmerken die Collins en Eenennaam formuleerden, noemde Michael Porter (1980) vier aspecten waarin succesvolle bedrijven zich onderscheiden van andere: 1. Ze beschikken over een uniek businessmodel; 2. Ze begrijpen de economie van hun businessterrein; 3. Ze zijn berekenend en zelfs agressief in het nemen van risico’s als ze pogen vorm te geven aan de vernieuwing van de industrie; 4. Ze streven naar consistentie en alignment via hun businessmodel.

Peters en Waterman (1982) kwamen met het concept van de perfecte organisatie met de zeven s, of 7S genaamd: 1. Strategy; 2. Structure; 3. Systems; 4. Shared values; 5. Skills; 6. Staff; 7. Style.

Een juiste afstemming van deze zeven factoren onderling zou tot succes moeten leiden.

Uit onderzoek naar lang bestaande ondernemingen die meerdere generaties wisten te overbruggen, kwamen vier gemeenschappelijke elementen naar voren: 1. Ze waren financieel conservatief en naar buiten gericht; 2. Ze hadden het vermogen om zich aan te passen aan de omgeving; 3. Ze beschikten over gedeelde waarden en normen; 4. Er was tolerantie voor diversiteit binnen de organisatie.

Het is vaak een combinatie van factoren die een onderneming succesvol maakt en dat ondernemingen deze factoren goed in lijn weten te brengen met hun interne en externe omgeving.

Succesvolle ondernemingen weten het spanningsveld te beheersen dat elke organisatie kent als het gaat om het bepalen van de strategie: de spanning tussen moeten, willen en kunnen.

1 Businessmodellen

Succesvolle ondernemingen hebben een onderscheidend businessmodel, ook wel een business design genoemd.

1.2 Definitie, inhoud en soorten businessmodel

De term businessmodel wordt gebruikt om het succes van een onderneming te duiden, dan wel om aan te geven hoe een organisatie de verschillende activiteiten gebruikt om toegevoegde waarde voor klanten te genereren. Het beschrijft de manier waarop de organisatie de visie op de business operationaliseert, zaken doet en geld verdient.

Een dominant businessmodel bestaat niet: elke onderneming hanteert een uniek model en dat maakt een definitie ervan een moeilijke opgave. Weinig organisaties zijn in staat om een goede operationele strategie aan hun businessmodel te hangen, laat staan dat er op verschillende niveaus van de onderneming een eenduidige opvatting heerst over wat de kern van het businessmodel is.

Het Strategy Center van Business Universiteit Nyenrode hanteert de volgende definitie voor een businessmodel: “Een businessmodel geeft de dominante logica van een onderneming weer door te beschrijven hoe ze de activiteiten organiseert om waarde te creëren en te verzilveren.”

Een businessmodel heeft zowel betrekking op strategie als op de manier waarop het uitgevoerd wordt. Het is in het kort een optelsom van hoe een onderneming: - Klanten of segmenten selecteert en structureel aan zich weet te binden; - Het product- of dienstenaanbod definieert en naar de segmenten weet te differentiëren; - Nut of toegevoegde waarde creëert voor haar klanten; - Beschikbare resources inzet; - Winst weet te genereren.

1.2 Categorieën businessmodel

Ondernemingen in welke sector dan ook, kunnen alleen maar overleven indien zij in staat zijn hun verdienmodel aan te passen.  In de literatuur bestaat er overeenstemming over het feit dat er drie categorieën businessmodellen bestaan: 1. Het revenuemodel, dat gericht is op de manier waarop de onderneming opbrengsten kan genereren; 2. Het bedrijfsstructuurmodel, dat gericht is op de manier waarop de onderneming qua organisatie ingericht moet worden; 3. Het geïntegreerde model, dat gericht is op het creeëren van waarde voor klanten en het behalen van concurrentievoordeel.

1.2 Relatie tussen kernfuncties en businessmodel

De dynamiek van markten en bewegingen in de bedrijfstak leiden ertoe dat ondernemingen hun businessmodellen voortdurende opnieuw moeten bekijken en inrichten. Bij deze nieuwe inrichting wordt vaak gebruik gemaakt van “Unbundling the corporation” van Hagel en Singer (1999)  de keuze van de inrichting is afhankelijk van de interactiekosten, waarmee tijd en geld bedoeld worden die nodig zijn om tastbare en niet- tastbare goederen uit te wisselen. Deze uitwisseling kan plaatsvinden: - Binnen de bedrijfstak; - Binnen het bedrijf zelf; - Tussen bedrijven werkzaam in verschillende bedrijfstakken.

De beslissing op de vraag welke activiteiten de onderneming intern houdt en welke zij uitbesteedt, hangt volgens Hagel en Singer samen met de drie kernfuncties die in elke bedrijf bestaan. De drie kernfuncties hebben hun eigen karakteristieken in termen van economie, concurrentie en cultuur; de keuze voor één van de functies bepaalt in sterke mate de inrichting van het businessmodel.

Karakteristieken Kernfuncties Productinnovatie Klantrelatiemanagement Infrastructuurmanagement Economie Vroege marktentree met lage prijs en groot marktaandeel; snelheid is de sleutel.

Hoge kosten van klantacquisitie om een groot marktaandeel te verkrijgen; ‘economies of scope’ is de sleutel.

Door hoge vaste kosten van essentieel belang een groot volume te genereren om lage gemiddelde kosten te generen; ‘economies of scale’ is de sleutel. Cultuur Werknemergericht, accent op ontwikkeling en creativiteit van medewerkers.

Hoog servicegeoriënteerd, cultuur van ‘klant komt eerst’.

Kostenfocus, nadruk op standaardisatie, voorspelbaarheid en efficiency. Concurrentie Veel kleine spelers, ‘battle for talent’, lage barrières voor toetreding.

Strijd om ‘scope’, snelle consolidatie, een paar grote dominante spelers.

Strijd om ‘scale’, snelle consolidering, een paar grote dominante spelers.

Belangrijk is het om te beseffen dat een keuze voor een bepaald businessmodel de consequentie inhoudt dat er bepaalde bedrijfsonderdelen uitbesteed of afgestoten moeten worden, dan wel binnengehaald moeten worden. Deze keuze kan alleen maar plaatsvinden als er een rotsvaste overtuiging is dat een bepaald businessmodel bij de specifieke bedrijfssituatie past.

Bij de discussie over de invoering, keuze of verandering van het businessmodel moet het altijd gaan over de volgende elementen van het model: - Waardepropositie: op welke behoeften wordt ingespeeld, welke waarde wordt er vanuit de klantperceptie gecreëerd; - Marktsegment: voor welk segment formuleert de onderneming de waardepropositie; - Structuur van de waardeketen: welke positie wordt gekozen, welke activiteiten worden zelf gedaan en welke uitbesteed; - Winstgeneratie en marge: hoe komen de opbrengsten tot stand, via verkoopbeleid of kostenopbouw; - Plaats in de waardeketen: hoe vindt het onderscheid van concurrenten plaats en hoe kan het onderscheid lang vastgehouden worden; - Concurrentiestrategie: wat is nodig om een duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen.

1 Profitmodellen

Businessmodellen gaan over de vraag op welke wijze de organisatie geld maakt, profitmodellen gaan over de vraag op welke wijze de organisatie winst maakt.  belangrijk verschil: hoewel in het businessmodel vaak het creëren van waarde uitgedragen wordt, is het ook zaak om deze waarde binnen te halen.

Op pagina 31 en 32 van het handboek worden 22 profitmodellen besproken.

5 profitmodellen met haar toelichting:

Customer solution profit Winst op basis van klantprofilering. Onderneming investeert in klantonderzoek en ontwikkeling goede verstandhouding met klanten.
Product pyramid profit Winst op basis van de productpiramide. Onderneming onderkent differentiaties van het product.
Multicomponent profit Winst op basis van multicomponenten. Onderneming bepaalt waar in de keten van de organisatie winst wordt gemaakt en maximaliseert deze verder.
Switchboard profit Winst op basis van het switchboardmodel. Onderneming probeert een centrale schakel in ondoorzichtige markt te zijn door een schakel te vormen tussen aanbieders en klanten. Time profit Winst op basis van voorsprong. Vroege of eerste introductie zorgt voor meeste winst.

1 Innovatie als overlevingsmechanisme

Innoveren blijkt een van de meest belangrijke maar ook moeilijke manieren te zijn om de concurrentie voor te blijven. Innoveren moet, iedere organisatie moet vernieuwen, anders raakt men ‘out of business’. Het proces van innovatie kent drie (deel)processen: 1. Het managementproces met de strategische keuzes: doelstellingen, marketing, fabricage; 2. Het kennisverwervingsproces: R&amp;D-management, licenties, overnames 3. Het invoeringsproces met zowel interne acceptatie als markfactoren: markt- en non-markt-omgeving als fabricage en verkoop.

Het succes van innovatie hangt vaak samen met de snelheid waarmee zij in- en uitgevoerd kan worden. Onderstaand figuur geeft aan welke innovatiesnelheid nodig is bij verschillende marktsituaties. Naarmate men meer naar rechts in het kwadrant komt, neem de (noodzaak van) snelheid toe.

Monoliet in verzadigde markt

Veel concurrentie Hightech groeimarkt

Innovatiekarakter Me-too Follow-the-leader First-to-market: grote risico’s maar dan ook profiteren van de voorsprong.

Diversificatie Onderzoeken Joint-ventures Overnames

Octrooien Licenties kopen ‘Oorlog voeren’ Initiatief nemen

Innoveren blijft een van de moeilijkste processen en de vraag is waarom ondernemingen het zo moeilijk over een andere boeg kunnen gooien.  Onderzoek toont aan dat het innoveren zo moeizaam verloopt omdat het vaak inhoudt dat hiermee de identiteit van de onderneming moet veranderen.

Strategisch innoveren betekent een ingrijpende verandering in de organisatiecultuur en de rol van verschillende managementlagen.  Strategische innovatie raakt de kern van de onderneming en is daarom zo moeilijk te implementeren.  Het verandert de werkwijze, structuur en identiteit van de onderneming.  Alleen een succesvolle onderneming kan deze weerstanden overwinnen en een innovatie doorvoeren waarmee ze de concurrentie voorblijft.

 Strategie is positionering, die beslissingen bevat die een afspiegeling zijn van bijvoorbeeld het aanbieden van bepaalde producten in bepaalde markten;  Strategie is een perspectief, het bevat een visie en een richting.

Mintzbergs visie kreeg navolging en werd specifieker geformuleerd door Kenneth Andrews in ‘The Concept of Corporate Strategy’ (1980): “Ondernemingsstrategie is een patroon van beslissingen dat bepalend is voor doelen van de organisatie, produceert principieel beleid en plannen voor het bereiken van die doelen, definieert de reikwijdte van de business waarin de onderneming betrokken is, alsmede de bedrijfscultuur en de aard van de economische en niet-economische bijdrage die het wil leveren aan aandeelhouders, werknemers, afnemers en gemeenschappen.”

Mintzberg, Andrews &amp; Porter kunnen worden gezien als de grondleggers van strategie.

Visie = een visie is een algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van de organisatie. Een visie is meestal opgebouwd uit een missie en principes. Een visie bestaat meestal uit drie componenten: 1. Omgevingsbeeld; 2. Gedroomde positie; 3. Succesformule.

Missie = een missie geeft aan welke functie de organisatie denkt te kunnen vervullen in de samenleving, wat de concurrentiepositie en het onderscheidend vermogen van de organisatie zijn en de waarden die organisatie wil uitdragen. In het algemeen blijken mission statement meestal uit vijf elementen te bestaan: 1. Werkterrein; 2. Bestaansrecht; 3. Betekenis voor stakeholders; 4. Normen, waarden en overtuigingen; 5. Intenties en ambities.

Missie en visie geven richting aan de onderneming en geven een afbakening van activiteiten, en vormen daarmee de basis voor het begin of de aanpassing van de strategieformulering.

2.4 Afbakening

De scope betreft de afbakening van de activiteiten van de organisatie, uitgedrukt in ‘voor wie, wat en hoe’.  Het business definition model van Abell (1980) is een van de meest gebruikte methoden om de scope van een onderneming vast te stellen. Het model helpt de onderneming de huidige situatie scherp in kaart te brengen en geeft zich op de mogelijkheden in de bedrijfstak en markten. Eerst wordt in het model de missie van de onderneming geformuleerd en daarmee worden de bedrijfstakken aangegeven waarin de onderneming opereert. Daarna definieert het model de markt waarin de organisatie binnen de bedrijfstak werkzaam is.

Abell formuleert de marktdefinitie op basis van de volgende drie dimensies: 1. Afnemersdimensie (wie); 2. Functiedimensie (wat); 3. Technologiedimensie (hoe).

Het model heeft een krachtige communicatieve werking. Door de business scope in de drie dimensies te beschrijven, is voor de werknemers en de manager duidelijk waar de onderneming voor staat en dit kan intern een verhelderende werking hebben op de gekozen en uit te voeren strategie. Het model vertoont echter ook enkele zwakke punten, doordat het weinig oog heeft voor partijen die van invloed zijn op de markt, zoals overheid en andere belanghebbenden. Bovendien wordt met het model nauwelijks aangegeven hoe en in welke richting een onderneming kan groeien.

2.4 Lange termijn

De lange termijn betreft het inzicht in de periode waarna het geïnvesteerde kapitaal weer beschikbaar is voor herinvesteringen en die dus als basis dient voor strategische keuzes.

Enerzijds geldt hoe langer de termijn, des te variabeler de strategie van de onderneming kan zijn. Maar er moet wel koers uitgezet zijn en richting gekozen worden. Anderzijds houdt een lange termijn ook meer zekerheid in.

Productiebedrijven werken vaak met een strategische horizon van drie jaar. Handelsbedrijven werken vaak met een strategische horizon van twee jaar. ICT-ondernemingen werken vaak met nog kortere horizon. Grote ondernemingen met verschillende SBU’s bepalen de strategische horizon vooral op een periode van vijf jaar of langer.

2.4 Omgeving

De environment is de externe omgeving waaraan de organisatie zich moet aanpassen. De externe omgeving van een organisatie bestaat uit alle condities en krachten die haar strategische opties beïnvloeden en haar competitieve situatie definiëren. Strategic fit = de strategie van de onderneming moet aansluiten bij de wensen van de veranderende omgeving. De omgeving kan op drie niveaus worden geanalyseerd: - Macroniveau; o STEP-methode  Sociaal-culturele factoren;  Technologische factoren;  Economische factoren;  Politieke factoren. o PESTELD-methode;  Ecologische factoren;  Juridische (legal) factoren;  Demografische factoren.

2.4 Concurrentievoordeel

Het behalen van een strategisch voordeel dat langere tijd vastgehouden kan worden.  Twee belangrijke aspecten: - Verdedigbaar concurrentievoordeel; - Positionering.

Verdedigbaar concurrentievoordeel o Een voordeel dat een organisatie heeft en langere tijd kan behouden ten opzichte van concurrenten. Het wijkt hiermee af van een gewoon concurrentievoordeel omdat dat ook tijdelijk van aard kan zijn.

Duurzaam concurrentievoordeel = als een onderneming waardecreatieprocessen bezit die onderscheidend zijn, niet dupliceerbaar zijn en niet imiteerbaar zijn.

Er is pas sprake van een verdedigbaar concurrentievoordeel als minimaal aan twee van de volgende voorwaarden is voldaan: - De concurrenten hebben dat sterke punt niet; - Het sterke punt is relevant voor de afnemers.

Positionering Het concept van het verdedigbare concurrentievoordeel is nauw verbonden met het begrip positionering, namelijk het streven van de onderneming om de corporatie of het merk op een bepaalde manier in het hoofd van de afnemer te krijgen.

Positionering kan plaatsvinden op drie niveaus: 1. Corporate positionering. Dit is de positionering van de organisatie of het bedrijf naar diverse doelgroepen, de stakeholders en anderen. Deze positionering hangt nauw samen met strategieformulering en vindt vaak plaats in en middels de missie; 2. Corporate merkpositionering. Dit is de vorm van positionering waarbij een bedrijf zijn naam gebruikt als merknaam. Ook deze vorm van positionering hangt nauw samen met strategieformulering; 3. Merkpositionering. Dit is de positionering van merkartikelen. Deze positionering hangt samen met marketingbeleid als voortvloeisel van strategiebeleid.

Een belangrijk doel van positioneren is dat de onderneming zich onderscheidt van anderen.

Porter formuleert op basis van de kenmerken van de markt drie generieke strategieën waartussen een organisatie duidelijk en dubbelzinnig moet kiezen: - Kostenleiderschap; - Differentiatie; - Focus.

De strategieën worden gekenmerkt door twee dimensies: - Strategisch voordeel dat een organisatie aan haar klanten kan bieden; - De mate van marktsegmentatie die de organisatie hanteert.

Uiteindelijk zijn er dus vier generieke strategieën:

Lagere kosten Differentiatie Gehele of brede markt 1. Kostenleiderschap 2. Differentiatie Segment of gedeelte van de markt

Kostenfocus 4. Differentiatiefocus

Het idee van de generieke strategieën van Porter heeft grote invloed gehad op het terrein van de strategievorming. Immers, met deze strategieën bepaalt een onderneming wat ze wil zijn en wat voor toegevoegde waarde geleverd kan worden. Het is een allesbepalende keuze, want zij heeft invloed op de andere bedrijfsbeslissingen.

2.4 Organisatie

Het effect van beslissingen op strategisch niveau op de operationele activiteiten. De onderneming moet het uitvoeren van haar activiteiten faciliteren door haar resources daarop aan te passen. Het is onmogelijk om te reageren op marktveranderingen als de eigen resources het niet toestaan om nieuw of meer activiteiten uit te voeren.

Voorbeelden van organisatievraagstukken: - De organisatiestructuur van een onderneming; - De cultuur binnen het bedrijf; - De ondersteuning door informatiesystemen; - De aansluiting van afdelingen op elkaar.

De interne organisatie is voor een groot deel bepalend voor het succes van de volgende stap van implementatie en uitvoering van de geformuleerde strategie.

De portfoliomatrix kent vier groepen producten of activiteiten: 1. Cash cows (producten of activiteiten uit deze categorie genereren grote hoeveelheden geld, maar de vooruitzichten voor toekomstige groei zijn beperkt); 2. Stars (deze producten of activiteiten bevinden zich in een snel groeiende markt en de onderneming heeft een groot deel van die markt in handen. Of er in de toekomst echter een positieve cash flow gegeneerd kan worden, hangt af van investeringen en productontwikkeling); 3. Question marks (dit zijn producten of activiteiten met een hoog risico. Ze kunnen in de toekomst winstgevend zijn, maar op dit moment heeft de onderneming met deze producten nog maar een klein marktaandeel in een sterk groeiende markt); 4. Dogs (Deze producten of activiteiten genereren weinig geld, maar nieuwe investeringen zijn niet nodig. Een investering in dogs verbetert de performance van de onderneming niet).

Het doel van de matrix is het verschaffen van een goed inzicht in de producten of activiteiten van de onderneming. Zo kunnen de producten of activiteiten die cruciaal zijn voor winstgevendheid (cash cows) en de producten die bepalend zijn voor de toekomst (stars en question marks), worden geïdentificeerd.

Er zijn vier redenen waarom de portfoliomatrix veel van zijn glans heeft verloren: 1. Een vergroot marktaandeel leidt niet bij elke onderneming tot lagere kosten. Om succesvol langs de ervaringscurve te zakken, moet het management eeen scherpe controle uitoefenen op kosten; 2. Het concept van de portfolioanalyse veronderstelt dat producten of activiteiten van een onderneming makkelijk te scheiden zijn in onafhankelijke eenheden. Voor grotere ondernemingen is dit totaal niet het geval; 3. In tegenstelling tot wat de Boston Consulting Group beweert, zijn vele zogenoemde dogs een stuk winstgevender dan hun sterk groeiende concurrenten. Denk bijvoorbeeld aan specialiteitenrestaurants waarvan het marktaandeel laag is, maar de winstgevendheid, dankzij de onderscheiding van de rest, hoog. Zij bedienen de zogenoemde nichemarkten; 4. Gezien de groei van de economie in de afgelopen jaren en het feit dat er maar één marktleider kan zijn, is meer dan de helft van alle producten en activiteiten per definitie een dog of een cash cow en zijn er maar enkele question marks en stars.

Het verschaft een gedegen inzicht in de activiteiten van een onderneming en geeft aan waarin de onderneming moet investeren om haar toekomst zeker te stellen. De matrix geeft aan welke resources aangewend moeten worden om bepaalde producten te ontwikkelen of bepaalde investeringen te doen. Om te dienen als een instrument voor het vaststellen van de ondernemingsstrategie, is de matrix echter minder geschikt.

2.4 Stakeholders

De stakeholders van een organisatie zijn alle individuen of groepen die afhankelijk zijn van de organisatie om eigen doelen te bereiken en van wie de organisatie op haar beurt afhankelijk is: - Werknemers; - Klanten; - Leveranciers; - Vakbonden; - Overheid; - Banken; - Aandeelhouders; - Lokale bewoners; - Natuurbeschermers.

Er bestaan twee tegengestelde theorieën die worden gevolgd bij identificatie van de belangrijkste belanghebbenden: 1. Shareholdertheorie (het creëren van maximale waarde voor aandeelhouders is het primaire doel van de organisatie en haar management); 2. Stakeholdertheorie (het is de taak van het management van een organisatie om de financiële belangen van aandeelhouders af te wegen tegen de belangen van andere belanghebbenden).

Een organisatie krijgt inzicht in de positie van afzonderlijke belanghebbenden door na te gaan in hoeverre de betreffende partij aan de volgende criteria voldoet: - Heeft de belanghebbende macht? - Heeft de belanghebbende een specifiek legitiem belang? - Is de belanghebbende tot actie bereid?

Voldoen aan 1 criteria  goed om te weten dat ze bestaan, niet meer en niet minder dan dat. Voldoen aan 2 criteria  moeten scherp in de gaten worden gehouden door de onderneming. Voldoen aan 3 criteria  eigen strategie moet worden aangepast op die belanghebbenden.

2 Clustering van de sleutelconcepten

Door de sleutelconcepten van strategie te clusteren, kan een drietal ‘testen’ worden geformuleerd, met bijbehorende vragen de onderneming een antwoord zou moeten hebben. Met deze vragen wordt de strategische ambitie en de strategische inrichting van de onderneming in beeld gebracht. De testen zijn: 1. Ambitietest; 2. Positietest; 3. Configuratietest.

Was dit document nuttig?

Premium

Dit is een Premium document. Sommige documenten op Studeersnel zijn Premium. Upgrade naar Premium om toegang te krijgen.

Samenvatting Strategie En Management

Vak: Strategisch Management & IT (HHS-BE-034)

12 Documenten

Studenten deelden 12 documenten in dit vak

Universiteit: De Haagse Hogeschool

Was dit document nuttig?

Dit is een preview

Wil je onbeperkt toegang? Word Premium en krijg toegang tot alle 55 pagina's

Toegang tot alle documenten
Onbeperkt downloaden
Hogere cijfers halen

Uploaden

Deel jouw documenten voor gratis toegang

Ben je al Premium?

Samenvatting ‘Strategie en management’

Hans Veldman, Tweede druk, H1.1 t/m 1.4, H2.4 en 2.5, H3, H5, H6, H10 en H11

Inhoud

Hoofdstuk 1: Succesvolle ondernemingen, businessmodellen en strategie ............... 3

1.1 Kenmerken van succesvolle ondernemingen ............................................................ 3

1.1.1 Visies op succesvolle ondernemingen ........................................................................... 3

1.1.2 Ranglijsten van succesvolle ondernemingen .............................................................. 6

1.1.3 Succesfactoren ......................................................................................................................... 6

1.2 Businessmodellen ......................................................................................................... 7

1.2.1 Definitie, inhoud en soorten businessmodel .............................................................. 7

1.2.2 Categorieën businessmodel ............................................................................................... 8

1.2.3 Relatie tussen kernfuncties en businessmodel .......................................................... 8

1.2.4 Relatie tussen ondernemingsstrategie en businessmodel .................................... 9

1.3 Profitmodellen .............................................................................................................10

1.4 Innovatie als overlevingsmechanisme ................................................................11

Hoofdstuk 2: Inleiding in strategie ..........................................................................................12

2.4 Sleutelconcepten van strategie .....................................................................................12

2.4.1 Richting ........................................................................................................................................ 12

2.4.2 Afbakening .................................................................................................................................. 13

2.4.3 Lange termijn ............................................................................................................................. 14

2.4.4 Omgeving ..................................................................................................................................... 14

2.4.5 Concurrentievoordeel ............................................................................................................ 16

2.4.6 Organisatie .................................................................................................................................. 17

2.4.7 Resources .................................................................................................................................... 18

2.4.8 Stakeholders .......................................................................................................................... 20

2.5 Clustering van de sleutelconcepten ......................................................................20

Hoofdstuk 3: Contexten van strategie .....................................................................................22

3.1 Strategie voor grote bedrijven en voor het midden- en kleinbedrijf .......22

3.1.1 Strategie voor grote bedrijven ....................................................................................... 22

3.1.2 Strategie voor het midden- en kleinbedrijf .............................................................. 23

3.2 Strategie voor publieke organisaties ...................................................................24

3.3 Ondernemingsperspectieven ..................................................................................25

3.3.1 Strategisch perspectief: operational efficiency versus strategische

positionering ......................................................................................................................................... 25

3.3.2 Kanaalperspectief: fysiek versus virtueel ................................................................. 26

3.3.3 Innovatieperspectief: exploiteren versus exploreren .......................................... 26

3.3.4 Organisatieperspectief: open versus gesloten ........................................................ 27

3.3.5 Plaatsperspectief: lokaal versus globaal .................................................................... 27

3.3.6 Uitvoeringsperspectief: uitbesteden versus zelf doen ......................................... 27

3.3.7 Procesperspectief: differentiatie versus lage prijs ................................................ 28

Hoofdstuk 5: Omgevingsanalyse: bedrijfstak en internationalisering .......................29

5.1 Rentabiliteit en bedrijfstakanalyse ......................................................................29

5.1.1 Rentabiliteit ........................................................................................................................... 29

5.1.2 Andere kengetallen ............................................................................................................. 29

5.1.3 Aantrekkelijkheid van de markt binnen de bedrijfstak ....................................... 29

5.1.4 Return on investment ........................................................................................................ 30

5.2 Bedrijfstakken als kern van het denken in de twintigste eeuw .................30

5.3 Diversificatie .................................................................................................................31

Terug naar inhoudsopgave