Samenvatting ikz integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement Chris bakker
Hogeschool Saxion
Aanbevolen voor jou
Preview tekst
Samenvatting Omgeving en Kwaliteit Door: Marc Lohuis Sheet 1 Strategisch management is het zorgdragen voor de goede afstemming met de omgeving en het op peil houden van ontwikkelingen die nodig zijn om de strategie te verwezenlijken Twee benaderingen: Klassiek en Modern Klassiek: Situatie analyse ofwel SWOT. Definitie van de Visie, doelstellingen en strategie + intern onderzoek SW en externe onderzoek OT Visie = Missie + Principes (missie is de product / markt combinaties voor structureel concurrentie voordeel. Principes zijn de normen en waarden van het bedrijf Organisatiedoelstellingen: geeft relatie weer tussen organisatie met haar omgeving en medewerkers. Doelstellingen zijn SMART en hebben betrekking op winst, kwaliteit, efficiency en image 7-s model mcKinsey om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert
- Structuur
- Systemen
- Stijl van het management
- Staf(totale HRM)
- Sleutelvaardigheden(uitblinken t.o. de concurrentie)
- Strategie
- Significante waarde(visie)
Intern onderzoek, het in kaart brengen van de sterke en zwakke aspecten van een organisatie vanuit resultaten en functionele gebieden. Functionele gebieden: bijvoorbeeld Inkoop, productie, verkoop ect. De informatie komt uit marktonderzoek, klantonderzoek of intern onderzoek. Vaststellen financiële aantrekkelijkheid d.m. Strategic Business Units (SBU’s) (producten, klanten, distributiekanalen en geografisch gebieden) BCG-Matrix (Boston Consultancy Group) Dog: Desinvesteren Star: beschermen en verder investeren. Question Mark: Investeren of Desinvesteren Cash Cow: Investeren om het marktaandeel te behouden Kritische kanttekeningen bij het model Marktgroei onder de 10% wordt gezien als- lage marktgroei (veel dogs) Cashflow van cash cows investeren in andere SBU’s gaat ten koste van de cash cows zelf Te veel waarde toegekend aan een groot marktaandeel
Extern Onderzoek is het vaststellen van kansen en bedreigingen. Analyseren taakomgeving (meso) door 5- krachten model Porter (nieuwe toetreders, afnemers, substituten en leveranciers) Analyseren Macro omgeving door omgevingsfactoren DESTEP SWOT Analyse Strategievorming 3-fasen: vaststellen toekomstbeeld-> ontwikkelen verschillende strategieën -> evaluatie van de keuze Toekomstbeeld: is er een verschil tussen gewenste en werkelijk situatie Strategieën Afhankelijk van marktaandeel (Marktleider, uitdagers, volgers, specialisten) Afhankelijk van turbulente omgeving (Immunificatie, Adaptatie, Manipulatie, Innovatie) Expansie strategieën Concurrentie strategieën Planning en implementatie Planningscyclus: van strategische planning naar operationele planning en naar functiegerichte planning. Rapportage systemen en is van groot belang. Moderne Richting
Kanttekeningen bij klassieke benadering. The Rise and Fall of Strategic Planning door Henry Mintzberg. Te weinig ruimte voor creativiteit Strikte scheiding tussen denken en doen in het proces Te formeel proces Business Intelligent zijn alle activiteiten op het gebied van informatie, analyse en IT die bijdragen tot een effectieve en efficiënte besluitvorming.
Hoe integrale kwaliteitszorg vertaald kan worden naar strategie volgens de organisatie, onderscheid in primaire, secundaire en bestuurlijke processen. Inzichten in de specifieke rollen, zoals verkoop, productie en verkoop. Inzichten in de rol van kostenbewustzijn bij kwaliteitszorg. Productgericht: Elk aanbod schept zijn eigen vraag Marktgericht: Vraag bepaald het aanbod Klachtgericht: Mijn klant kan kiezen, dus ik pas mij aan. Vanaf WOII, het perspectief van klant denken. Schaarste periode, klant koopt toch wel Concurrentie op goederen en diensten, afname van klantentrouw Goedereninformatiestromen zoals consumentenbond. Klant centraal (CRM, Certificeringen, Customer Services Belang van strategie: Wat doet de organisatie, en wat niet. Visie is gebaseerd op toekomstbeeld, ambities en kerncompetenties. Aandachtsgebieden kerncompetenties: Markt, Productie, Technologie en Organisatiecompetenties. Plaatsbepaling gaat vanuit de strategische keuzes, mix van kerncompetenties en de verdeling van processen.
Voor integrale kwaliteitszorg is marketing de belangrijkste bedrijfsfunctie. Met andere woorden, wie is de klant en wat wil de klant? Antwoord bepaald wat je produceert, hoe je produceert, welke vorm van opslag en transport en hoe, welke en waar je de grondstoffen inkoopt. Inkoop is de 1e schakel in kwaliteit en bepaald ook de mogelijke kwaliteit die een organisatie haar klant wil bieden. Inkoop is niet meer zo goedkoop mogelijk maar meer richting relatiebeheer, inkoop vertaalt wensen bedrijf naar leverancierseisen en is vaak volledig geautomatiseerd. Taken Hoofdinkoper: Continuïteit bedrijfsproces Maximale reductie van verwingsgebonden kosten Vermindering van strategische kwetsbaarheid Vertegenwoordigen van bedrijf en bijdragen aan technische vernieuwing
Kernactiviteiten van organisatie en inkoop: Hoe is de aanlevering? Wat koop ik in? Hoe selecteer ik mijn leveranciers? JIT-Principes: Voorraden in eigen beheer of aanlevering op moment van productie, voorkomen van verspillingen en het hebben van goede relaties met leveranciers. Make or Buy: Uitbesteding bepaalde producten, Leveringsbetrouwbaarheid, Kwaliteit en controles, Innovatief vermogen, kosten reductie en nauwe samenwerkingen in keten. Sourcingbeleid: Single Sourcing: Nauwe relatie, risico dat leverancier niet meer concurrerend is. Multiple Sourcing: Inkoopmacht uitoefenen bij grote inkoopvolumes Effieciente productie: Lean en Mean, afslanken en wegsnijden wat niet nodig is in productieproces Balans tussen kostenreductie en te leveren kwaliteit. Vormen van verspilling reductie: JIT, Kanban, Flow Productie en SMED Succes meten via prestatie- indicatoren en kengetallen. Aspecten: Onderdeel P-C-D-A Cyclus, Eisen, Perspectieven en Financieel Eisen Prestatie-Indicatoren: Volledigheid, Juistheid en Tijdigheid. Aspecten Prestatie-Indicatoren: Transformatie, Besturing, Output, Tijds – Perspectief Kostenbeheersing, TCO – Concept: Total Cost of Ownership Kostenverhoging van leverancier Aanschaf product of dienst Rol leverancier na aanschaf (onderhoud, service) De relatie met leverancier kan op 3 manieren worden ingevuld. Strategisch, Tactisch en Operationeel
Hoofdstuk 4 Verandermanagement (Strategie en Beleidsopties) (Stap 1) In de confrontatiematrix benoemen we vier cellen:
- KS: kansen en sterkten (Grote kans op succes)
- KZ: kansen en zwakten (Liggen mogelijkheden, maar weten niet hoe deze in te vullen)
- BS: bedreigingen en sterkten (Succes wordt bedreigd)
- BZ: bedreigingen en zwakten (Grote kans op falen) Impact Analyse: (Stap 2) A: Benoem het verschijnsel (de kans of bedreiging) B: Kwantificeer het verschijnsel C: Geef de ontwikkelingen over de komende drie jaar weer D: Vertaal ontwikkeling naar omzet E: Geef aan welke strategische en beleidsacties hiervoor nodig zijn Formuleren van uitdagingen (Stap 3) Tenslotte formuleert men een uitdaging bij ieder gemarkeerd veld. Deze uitdagingen
Customer Intimacy: Na druk op kernprocessen: Solution Development, Relatiemanagement, Beslissingsbevoegdheid delegeren, goede klantenkring. Groeistrategieën: KS Autonome groei: Expansie, Diversificatie Groei door Samenwerking: Marketing partnership, Allianties, Joint Ventures Groei door overname: Minderheidsaandeelhouder, Acquisities
Versterkingsstrategieën: KZ Verbeteren effectiviteit: Productinnovatie, Business Units, Waarde-creatie Verbeteren efficienty: Outsourcing, Co-makership, kostenbeheersing, lean, Total Quality Management Stabiliteitsstrategieën: BS Consolideren: Handhaven, Kostenbeheersing Ontwijken: Specialiseren, Desinvesteren, Reorganiseren Saneringsstrategieën: BZ Saneren: Turn Around, Reorganisatie Afbouwen/Stoppen: Verkopen, Liquideren, Concentreren Deel 5: Historie van kwaliteitszorg Gilden: vanaf middeleeuwen tot 18e eeuw Taylorisme: Massafabricage met eindcontrole AQAP: Allied Quality Assurance Publications (basis van huidige ISO9001) Kwaliteits Management Systemen Jaren 60: Invloed NAVO op industrie, steekproeven d.m AQL Systemen Jaren 70: Bewustwording kwaliteit, werkinstructies Jaren 80: Kwaliteitskringen, PDCA, Deming, Juran, invloeden Japan Jaren 90: Vakmanschap, ISO 9001, Klant staat weer centraal 21 e eeuw: Klanttevredenheid, kwaliteitszorg is management systeem 2012: Managen op Duurzaam succes van de organisatie Goeroes kwaliteitszorg: Deming, Juran, Crosby | Imai, Tachuchi, Feigenbaum Demingcirkel ->
Hoofdstuk 5 - Technieken om processen te beheersen
Kwaliteitszorgsystemen: metingen en voortdurende controles van de voortgang van productproces. Kwaliteitszorgtechnieken zijn procesbeheersing en voorspelbaarheid van beoogd resultaat. Criteria: Strategisch belang, Productiekosten, Kosten grondstoffen, Hergebruik grondstoffen. Procesbeheersing: Geen falen tijdens productieproces, geven falen na levering Hoe te realiseren? Leren van kinderziektes, opvangen van slijtage en veroudering Ketenintegratie:
Productdefinitie: Kwaliteitsaspecten vastgelegd in bekwaamheden van product of dients Availability | reliability | maintainability | serviceability | field service | veiligheid | levensduur (technisch en economisch) | uiterlijk | benefits | overeenstemming Identificeren van proces: d.m: Brainstormen / Benchmark / Audit Diagrammen: Stroomdiagram Visgraatdiagram Oorzaak/Gevolg Diagram Lijndiagram Controle Kaart
Histogram
Vergelijking van meetresultaten:
Balanced Scorecard: 4 Perspectieven / Samenhangend geheel van doelstellingen en metingen die voldoen aan twee strategie. 1. Moeten verenigbaar zijn / 2. Moeten elkaar wederkerig versterken Lean en Six Sigma: Lean: Elimineren van verspillingen Wegsnijden overbodige processen Via SS Techniek Via Kanan Techniek Six Sigma: Doel is verbeteren bedrijfsresultaat Middel is kwaliteit leveren Door middel van inzicht in processen Streven naar 3 á 4 fouten per miljoen stappen. Het werkt top down en er wordt gewerkt met Task Forces Instrumenten: DMAIC Lean Six Sigma De integratie van drie verbeterprogramma’s
- Snelheid (goederenstroom) van Lean
- Kwaliteit verbeteren van six sigma
- Innoveren door en betrokkenheid van personeel Ketenmanagement: Toevoegen van een maximale waarde voor de klant door de hele keten. Doel: O Vergroten van Snelheid, Service en Klanttevredenheid O Verlagen logistieke kosten O Optimalisatie capaciteitsbenutting O Vergroten Snelheid Geldstromen O Verbeteren Communicatie
Keten van leveranciers en afnemers: Verticaal georganiseerd SC: één eigenaar van alle opeenvolgende schakels in de keten Horizontaal georganiseerd SC: Elke schakel heeft een andere eigenaar, vaak co-makership
Te Onderscheiden bedrijfsprocessen: SCOR O Planning Maken O Inkopen O Fabriceren O Afleveren O Retourneren Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) is een referentiekader voor het efficiënt analyseren en meten van logistieke ketens. Lean Methodes: Kaizen en Agile Activiteit gerichte tegenover Resultaatgerichte verbeterprogramma’s
Activiteitgericht: Functie overschrijdende samenwerking, bewustwording en betrokkenheid als medicijn voor succes van verbeteringen. Resultaatgericht: Van belang zijn financiële resultaten op korte termijn, wel aandacht houden voor lange termijn doelen. Benchmarking: O Leren van successen bij andere organisaties of afdelingen. O Nooit 1 op 1 kopieren O Weten wat je wil, Drive om te willen verbeteren Soorten: O Interne benchmark O Externe Benchmark O Functionele / Proces / Strategisch / Competitieve Benchmark’s Hoofdstuk 7 Kwaliteit van de dienstverlening ‘Tijdens proces van “productie– of serviceverlening” worden altijd diensten verleend’ Bijvoorbeeld advies over: Werkuitvoering, Passende Hypotheek of nieuwe radio. Kwaliteit van diensten bepaald door het specifieke karakter van diensten:
Onzichtbaarheid / Begint na een onderzoek / Dienstvrager is nodig om dienst uit te voeren Verwachting: Heeft alles te maken met de perceptie ( wat je waarneemt) Beloven heeft alles te maken met wat de producent zegt te kunnen leveren of te kunnen maken. Geleverd is de feitelijke, geleverde prestatie. Zitten er aan- of afwezige afwijkingen tussen de verwachte dienstverlening. Een ondernemer moet dit proberen uit te sluiten door “open vragen” te stellen of d.m. Critical Incident Methode. Gewenst en acceptabel niveau van klanttevredenheid Gewenst: Gevoeligheid, persoonlijke behoeften | Acceptabel: Ervaringen uit het verleden
SERVQUAL-model of Gap-model: Er kunnen op 4 plaatsen een verschil ontstaan tussen de klant verwachte product en de leverende onderneming. Het 5e gat is het resultaat van combinatie tussen de voorgaande 4 gaten.
Vernieuwen
- Vernieuwen van product, markt en organisatie
- Onderzoekend en verkennend
- Vergroting veranderingsvermogen
- Aandacht voor veranderingscapaciteit
Customer service-mix Klant: Basis van het bestaansrecht van de onderneming/ wat wil de klant / wie is de klant Klantgerichtheid: Komt de klant terecht bij de juiste persoon Klanttevredenheid: Waarom komt de klant terug? / Is de CS goed? / Waar ligt het aan? Hoofdstuk 9 Van verbetermanagement naar innovatiemanagement Innovaties... het omzetten van kennis in geld. Ontstaan soms bij toeval / Treden op wanneer ergens behoefte aan is / Komt voort uit bestaande kennis. Er is sprake van innovatie als de uitvinding op de markt wordt geïntroduceerd en commercieel succesvol is, waardoor het terechtkomt in de productlevenscyclus. Je hebt: Productinnovaties / Procesinnovaties / Marktinnovaties Eerst: Uitvindingsfase -> Feitelijke innovatie -> Ontwikkelingsfase Verbeteren/veranderen/vernieuwen (1)Verbeteren en kostenbeheersing of (2) Vernieuwen en kostenbewustzijn (1)Waarom? Vergroten van de efficiency / Meer toegevoegde waarde / Meer winstgevenheid / Afslanken bedrijfsproces (2)Waarom? Creatief ondernemerschap / versterken marktpositie / mobiliseren van kennis Verbeteren
- Introduceren van nieuw product
- Doelgericht en planmatig
- Stabiele eindsituatie
- Strakke norm en planning
- Kostenbeheersing
Strategische Allianties: Twee of meerdere organisaties gaan op deelterreinen werken. Hierdoor is extra mankracht en expansiedrift. Fusie: Een ver doorgevoerde strategische alliantie, Een defensieve bedoeling, verbetert continuïteit. Divergeren: Verbreden / Alternatieven / Dialoog / Intuïtief Convergeren: Focussen / Selecteren / Discussie / Logica
Vooruit dan, nog een klein beetje Lean en Product Leadership
Standpunten kaizen-filosofie
- Mensen zijn belangrijkste goed in een organisatie;
- In plaats van bestraffen van fouten, moet het signaleren van fouten worden beloond;
- Kijk op de werkvloer, hier vindt de waarde toevoeging plaats;
- Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete meetbare gegevens kunnen rationele beslissingen worden genomen Lean hahaha
Samenvatting ikz integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement Chris bakker
Universiteit: Hogeschool Saxion
Dit is een preview
Toegang tot alle documenten
Onbeperkt downloaden
Hogere cijfers halen
